考核的标准怎么制定？绩效考核由谁来执行，又由谁来监督？绩效考核的结果应该由谁来分析，由谁来做绩效改善？……以上问题不解决，这些危机就会一直围绕在你身边：拍脑袋定了绩效考核，却没有料到种下了离职隐患；绩效不公平，士气没有被激励，反而让骨干员工更抵触；绩效偏离原始意图，不能推动战略目标的达成……那么绩效考核系统怎么选？作为一款在HRoot排行榜中，eHR类软件下载量连续三个月蝉联的绩效考核系统，i人事为了改变这种考核方式无法真正落地的现状，在除传统KPI考核方式以外，在绩效考核板块采用OKR改革思路，要求员工发挥较强的主观能动性和创造性，即先制定目标，然后明确目标结果，再对结果进行量化，这种完全自下而上的绩效管理方式，是OKR考核突出的特点。绩效考核系统怎么选？i人事实现从绩效计划、过程跟进、绩效考核的全过程信息化操作，满足企业多种绩效考核信息化应用需求。比如：手机端完成自评和他评，在建立好考核审核关系的前提下，与本项考核相关的人员都可以时间看到考核新动态。具体来说，绩效考核系统i人事在模块的制定上可以有效协助企业建立完善的绩效机制，极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以大的热情投人工作。多种考核模板，企业各岗位皆可使用，公平“量化”各部门工作成果多端输入，精简考核流程：员工手机端完成自评、手机端完成他评、HR企业后台汇总归档员工端发起考核方案，支持绩效OKR改革这种考核方式使员工在工作中满足其自我实现的需要，给予员工更多自，让员工参与管理和决策并享受企业带来的福利。而i人事绩效管理的本质目标也是“实现企业目标+实现员工成长”，实现全员参与、过程互动。绩效考核系统怎么选？灵活应对复杂绩效；由此可见，绩效考核系统i人事为企业提供了绩效管理的具体实施平台，并大幅度降低了管理成本，提高了管理效率，提升了管理便捷性，实现绩效管理的真正价值，是企业实行新生代员工绩效管理的优质选择。
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许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

人事系统无外乎包含招聘、入职、档案、薪酬、考勤、员工关怀等，
智能人事帮您解决以下问题：
①招聘及招聘管理；
②入职管理；
③档案管理；
④人员转、离、调；
⑤人事审批；
⑥考勤管理
⑦薪资自动核算；
⑧成本分析；
⑨电子工资条；
⑩员工关怀等；

要考评一个岗位的工作质量，你首先需要确定本岗位的职责，如果没有明确的岗位说明书，至少要明确他的主体工作；像100人左右的公司，只有一个人事专员，工作量应该是完成饱和的，不会像你讲得那么轻松。人事专业的工作通常会有：
1、负责招聘或离职工作；
2、负责员工档案管理；
3、负责统计核对考勤记录；
4、负责监督公司制度的执行；
5、监督后勤工作的开展（不知道你们有没有食堂）
6、负责公司固定资产的管理；
7、负责行政办公用品的采购申请与发放登记；
8、负责会议会前准备与记录；
9、负责新员工入职的基本培训工作；
等等。
从你上面讲得几点来看，公司本身对员工的要求就不到位：说培训就培训，没事就转门市，办公室呆着就上网等等。做为一名人事专员，如果上级没有对他提出一些工作要求，连他自己也不知道怎么才能叫做好工作。要求比如：
一、说培训才培训（完全可以规定为每周需要开展一次培训工作，还需要要制定每月或半年地培训计划）；
二、没事转门市（如果公司觉得有必要他去做一些监督工作，那么就规定转门市的时间与地点，以及监督的一些工作内容，并要做好相关记录，回来做成文档汇报）
三、电脑上网，可以规定不允许或者不能超过多少次，发现给予一些什么处罚等要求；
记住，员工的工作标准与态度，是根据公司要求来做的，如果连上级要求都没有，你如何要求员工去做好本职工作。

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