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    上饶人事考评系统

    更新时间:2020-09-09   浏览数:13
    所属行业:项目 技术 软件开发
    发货地址:山东省济南历下区  
    产品规格:
    产品数量:9999.00个
    包装说明:
    单 价:10000.00 元/个
    知人HR,是一款在线人力资源管理SaaS工具。
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    上饶人事考评系统
    通过使用i人事绩效考评管理系统,主要有以下心得分享:
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    如上述,在考核方式方面,从“员工赋能”的角度出发,采用员工自我管理模式。具体来说,i人事在绩效考核模块的制定上可一个平台解决绩效不透明困扰,有效协助企业建立完善的绩效机制,极大地开发人的潜能,充分调动人的积极性、主动性和创造性,使其以大的热情投人工作。
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    上饶人事考评系统
    随着商业环境和企业的不断发展,企业员工的绩效考核指标也越来越多样且随着企业的发展变化而变化。如何更好地执行企业的绩效考核计划而不是停留在形式表面,是企业绩效考核管理的难题。8Manage HCM 支持多种绩效考核模式,提供灵活的绩效考核流程设置和管理机制,支持自定义考核表和考核指标,员工之间,员工和上级之间都可以通过系统实时沟通,及时反馈绩效考核的所有问题,真正地帮助企业落实每一项绩效考核工作,提升员工的绩效和满意度。
    绩效考核规则设置
    没有任何一种绩效考核规则能适用于所有的企业,不同的企业会有不同的绩效考核规则。8Manage HCM 支持用户按不同的部门和岗位要求灵活自定义绩效考核的规则和流程,并且用户可按需设置不同的绩效考核表,设置每个部门和岗位的标准考核模板以便更好地规范绩效考核的流程。
    人事绩效管理软件
    8Manage HCM 绩效考核规则管理主要包括:
    可为不同的部门和不同的岗位设置不同的绩效考核模板
    按需设置不同部门和不同岗位的绩效考核规则和审批流程
    支持批量考核:对适用于同样考核规则和流程的员工进行批量考核
    上饶人事考评系统
    许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而,一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括:管理者应付了事;绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不下面子;打分标准不一;只问结果,不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是,我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核:又到年终考核的时候了,人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理,各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了,也就不了了之,也没有人再关心它们。 其实,绩效管理不只是针对过去做考核或评估,重点要解决如何能够达到目标?为何有些工作没做好?哪些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈,并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核,必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的。事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤: 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二,SMART原则,即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节,许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。 辅导及反馈。绩效管理中,企业往往更重视考核,而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为,并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则,无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作,这不能一概而论。正确的做法是:只是在下属需要的时候,才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪,加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能,往往使面谈失效甚至产生负作用,这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,并落实在下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说,我们连绩效考核这一环节都做不好,要做好完整的绩效管理岂不更难?其实,管理问题是系统问题,依靠“医头,脚痛医脚”的方法不能奏效,需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程,如果只是把精力花在绩效考核上,确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好,才能使绩效管理行之有效。
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