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    黄冈人事考评系统定做

    更新时间:2020-09-08   浏览数:8
    所属行业:项目 技术 软件开发
    发货地址:山东省济南历下区  
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    产品数量:9999.00个
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    单 价:10000.00 元/个
    大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系,但是,一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在,并提出了对应的解决方案。
    绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核,是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用,其中为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。
    然而,遗憾的是,当下的许多企业,特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因:绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲,尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
    无疑,绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响:首先,员工干好干坏一个样,既打击了高绩效员工的积极性,又助长了低绩效员工的惰性;第二,人人得高分,意味着每个人的工作都很良好,这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥,偏离了绩效考核的初衷。也因此,绩效考评失去了其原有的效果,进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。
    如此可见,企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象,我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是:其一,管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理,由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况,因而导致绩效考核分数拉不开差距,无法区分不同工作绩效的人员。其二,是由于某些为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式,即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此,形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。  那么,究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点:
    ,采用定量化的指标来衡量员工的绩效,克服考核中打分人的主观因素。
    即通过设立完全量化的KPI考核,通过数据来进行考核,从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
    举例来说,某国有企业有几个事业部,总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况,对事业部内部而言,有的管理者是“管理风格”,个人魅力突出,员工信服,做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”,几个核心骨干情投意合,内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”,进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工,进行追踪,并且严格按照考核标准执行,结果自然不会出现平均化现象。
    当然,需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做,因为公司发现,管理者如果发现数据不理想,就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比,但银行已经停止这么做,因为银行发现,如果问题还没能顺利解决,接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美,而忽视其他与企业息息相关的事件上。
    第二,统一培训、建立管理团队对方和管理目标的共识,在此基础上,贯彻统一的“正态分布”考核结果。
    通过对员工的培训,传达绩效管理的目的和作用,让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为,更配合企业人力资源管理部门的工作,从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解,就应该适时地拉开差距,让“能者”和“多劳者”得到更高的评价,进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
    当然,这个做法还需要解决一个问题:就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉,那么这个做法基本不会有效果。
    第三,建立针对管理者的双向监督机制。
    建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
    方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下,会极大伤害高绩效者的积极性,甚至会造成人才流失,所以,很多企业会建立良好的“员工反馈机制”,一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名,排除员工顾虑),可以有效弥补这个问题,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
    方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点:有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体倾向。当然,360度评估法是目前使用为广泛的一个做法,也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
    第四,必要的时候可以通过二次考核,确保绩效考评区分出差别。
    二次考核,顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次:中层管理者和一般员工,并使终的考核结果服从正态分布.
    首先,对中层管理者的考核。次考核,先各自由其下属(即部门员工)进行次评价打分,按照后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序,这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核,评价主体为中高层管理者,高层管理者的评价权重为60%,中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是,取次考核中排在前50%的人参加前20%的评定,也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序,评出前20%的排名。同理,取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。
    其次,对一般员工的考核。次考核,先通过部门员工之间的互评,按照后考核得分进行排序;第二次考核,评价主体为部门直接主管,由于部门员工数可能比较多,取前30%进入前20%的评定池,取后30%进入后20%的评定池,其余为中间60%的人员。
    总之,绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段,必须是“要什么就考什么”。但是现在,公司发展方向没有错,考核手段、方法也没有错,肯定就是执行出了问题,是好多制度根本无人执行。所以,离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题,可以通过“绩效奖分制”解决,即:绩效60分奖10分,70分奖20分,80分奖30分,90分奖50分,100分的直接就加奖100分,每一分对应多少钱,拿得到是你的本事,拿不到就是无能,直接拉大绩效奖金差距,树立良好榜样。这样才能激励到位,才能培养责任感和荣誉感,才能让良好人才脱颖而出。
    黄冈人事考评系统定做
    要考评一个岗位的工作质量,你首先需要确定本岗位的职责,如果没有明确的岗位说明书,至少要明确他的主体工作;像100人左右的公司,只有一个人事专员,工作量应该是完成饱和的,不会像你讲得那么轻松。人事专业的工作通常会有:
    1、负责招聘或离职工作;
    2、负责员工档案管理;
    3、负责统计核对考勤记录;
    4、负责监督公司制度的执行;
    5、监督后勤工作的开展(不知道你们有没有食堂)
    6、负责公司固定资产的管理;
    7、负责行政办公用品的采购申请与发放登记;
    8、负责会议会前准备与记录;
    9、负责新员工入职的基本培训工作;
    等等。
    从你上面讲得几点来看,公司本身对员工的要求就不到位:说培训就培训,没事就转门市,办公室呆着就上网等等。做为一名人事专员,如果上级没有对他提出一些工作要求,连他自己也不知道怎么才能叫做好工作。要求比如:
    一、说培训才培训(完全可以规定为每周需要开展一次培训工作,还需要要制定每月或半年地培训计划);
    二、没事转门市(如果公司觉得有必要他去做一些监督工作,那么就规定转门市的时间与地点,以及监督的一些工作内容,并要做好相关记录,回来做成文档汇报)
    三、电脑上网,可以规定不允许或者不能超过多少次,发现给予一些什么处罚等要求;
    记住,员工的工作标准与态度,是根据公司要求来做的,如果连上级要求都没有,你如何要求员工去做好本职工作。
    黄冈人事考评系统定做
    绩效考核计划
    行之有效的计划是成功的一半。8Manage HCM 支持用户按需制定符合企业制度与文化的绩效考核计划,确定具体的起止日期和评估负责人,系统自动实时追踪考核计划的进展与结果。评估人,被评估人以及有权限的管理者可通过系统查看绩效考核的进展情况。同一计划可能并不适用于所有的部门和岗位,系统支持用户可为不同的岗位设置不同的绩效考核计划,灵活的机制帮助企业制定更好更适用的计划。
    人事绩效管理软件
    8Manage HCM 绩效考核计划管理主要包括:
    确定绩效考核计划的起止日期确定绩效考核的评估负责人确定考核的终考评决定人确定评估的周期和评估的时间段确定KPI考核指标库和考核范围设置每个部门和每个员工的考核方案实时追踪绩效考核计划的审核与审批结果
    黄冈人事考评系统定做
    企业人力资源管理信息系统的主要实现的流程模块:
    一,人事管理模块的流程:
    人事管理模块的主要功能是对人事档案和合同进行有效的管理,并能对企业中常见的进行方便的操作。1.员工档案管理,2.员工调动管理,3.员工离职管理,4.员工停薪留职管理,5.员工退休管理,6.员工复职管理,7.员工合同管理。
    二,绩效管理模块的流程:
    1.月度绩效考核绩效考核能使员工对其本身应履行的职务发挥较高的成效,并能避免或减少员工敷衍塞责的情形。考核也是员工未来调薪、调职、奖惩等的重要参考依据。
    2.员工考核情况查询:此模块能够对员工以往考核情况进行查询,提供多种查询方式,可以按员工编号查询,也可以按员工姓名查询,还可以按时间查询。
    3.奖惩作业:适时与适当的奖惩制度,能及时激励组织的工作绩效,并且能够弥补年度考核实效性较为不足的缺憾。因此奖惩作业必须实时予以进行,所谓实时进行必须包含事实真相的调查与评估。
    4.员工奖惩情况查询
    三,人员规划模块的流程
    1.部门人员统计:此模块能对部门中不同类型的员工和不同的职位进行人数统计,并以柱状图的方式显示出来。在预测时可以选择不同的时间长度。在实现的过程中还是采用数据窗口技术,只是在选择数据源的显示方式的时候选择Graph方式。
    2.人员需求预测:此模块能够对各部门的各个职位未来的人员需求情况进行预测,并可以作为后续招聘计划制定的主要依据。此模块的实现流程如图3-8所示。
    3.人员需求申请:此模块接受部门提出的人员需求申请,并把此信息保存到人员需求数据库表中,可以为后面的招聘计划制定与发布模块提供数据。
    4.招聘计划的制定与发布:此模块允许人力资源部门根据各部门的人员需求情况制定招聘计划并发布此计划。
    四.应聘人员记录与录用:此模块能对应聘人员的基本情况进行登记和对应聘人员进行考核,对于应聘合格人员可以进行档案录入、合同录入等相关操作。此模块具有增加、打印等功能,测试过程与前面的模块类似,在此不一一展开了。
    五.员工培训管理:此模块能对员工培训进行有效方便的管理,在此界面左边可以增加、删除和查看培训项目,此界面的右边可以增加、删除参加培训的人员。选择一个培训项目后,此项目的信息和参加此项目的人员将显示出来。
    -/gbabfhj/-

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